American-Chinese CEO Society Forum 美中企业家商会论坛

大鱼吃小鱼，快鱼吃慢鱼，这是不可抑制的自然淘汰法则，07年是进入自然淘汰法则的转折年，也是淘汰年，今天作为开发商坐在这里，作为开局和转折之年，我们如何去给自己未来几年的发展，或者是着眼于这个角度，你的定位，企业的定位，你的营销定位，你的市场战略定位等等来探讨这个问题。

这个我想大的规律是规律，但是眼下、当前实事求是，如何去自处，如何安身立命，如何取得企业利润的最优化，如何让企业发展壮大，这也是当务之急，也是现实的问题。

首先在探讨这个东西之前，我们先看一下房地产是什么样的产品。我们的理解是符合微笑价值趋向价值规律的。作为一个人微笑是这样一个弧线，前期和后期价值是最高的，中间的价值是最低的，特别像住宅地产来讲，作为老牌的开发企业银河怡海的纪总来讲他的体会更深，中期工程建设是不大产生更多的附加价值，后期物业管理，口碑维持，企业品牌提升，作为商业地产是在于商场的招商、运营和管理，所以微笑的价值曲线规律是我们要看到前期、中期、后期，你看到之后就知道主次矛盾在哪，开发商的着眼点在哪里。在目前情况下开发商拿到地既然前期和后期是最能产生价值的，作为开发商就把你的前期和后期作为主要矛盾来讲，特别是前期，这个是从广义开发阶段来看的事情，从狭义的前期来看再分前、中期、后三期来看，从营销角度来看，前期策划这个问题主要是在于一个是调研，因为房地产市场确实是区域化很强的产品，包括江总讲到的对于区域人文的了解，对于当地消费力水平，以及对于当地的竞争态势等等，这部分的解读，包括买家的需求，不能是定性或者是定量的需求，如果这步不到位，不管是产品策划、可行性投资需求的话，这个你就做不好。也就是说前期占的比重非常大，我们也认为占到百分之五六十以上，这个是作为前期当中的一个前期。

那么前期当中的中期在哪里？就是你的竞争定位，以及你自己产品对于目标买家这一块是中期，作为后期来讲主要是执行力这个层面，具体展开来讲，我们今天主要来探讨的就是从广义和狭义两个层面来探讨。

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作为战略刚才我谈到新形势，刚才也谈到战略问题，再谈一下开发商。烟台本土的开发商，大家的情况也不一样，有的像祥隆集团本身有一定的开发品牌，然后他也有一定的资金实力，所以他们企业自身的扩张政策和发展战略肯定和一些中小型的没有资金和实力的开发商肯定是不同的，像日樱集团像烟台房地产界的一匹黑马，他的战略肯定也是不一样的。今天我们探讨本土开发商有一个是适合的问题，就像穿鞋子一样，如果展开讲就比较宽泛，如果有机会我们能够互动交流。所以说对于战略的内涵，我的理解是找到适合自己的方法才是战略的内涵，如果不是自己的，可能反而会起很大负面的作用。

当然在分析刚才我谈到的，作为新形势下，作为当地本土开发商也有自己的长板，比如说企业在当地的品牌，比如说塔山、佳隆、嘉诚都有十年的发展历史，都有很长的开发历史；第二有很多的客户，当然来讲质量到底有多高，要看个人以前自己企业的运营所沉淀下来到底有多深厚。另外来讲作为本土开发商更了解当地市场，包括老板之间的性格，资金，开发战略可能更加了解，包括对于目标市场，对于不同的烟台人性格，不同文化阶层、社会阶层的烟台购房人的需求，更能够感同身受，所以我们的长板是狼来的外地的开发商短板，所以这方面你要考虑，你要做的更大程度上这样的思维更加合理一点。作为有一部分开发商，作为木桶理论来构架你的企业战略、市场战略，还有推广战略可能是一个方向。对于另一方面的企业来讲传统理论更加适合，因为市场发展态势、形势、时机已经不能够，也不允许我们去构建完善的体系，能够利用自己最长的长板能够快速的掘金也是现在当务之急重要的方面。

在这两个想法之下，我想谈一下企业战略，作为开发商来讲用咱中国人的术语“时势”，因为企业发展要谋的“势”，员工要做“势”，企业要架构是势，这个是对手在短期之内很难模仿的，通过造势、认势、顺势而达到四两拨千斤的作用。

第一，作为开发商我想谈一下在当前新形势下你应该抱有一种什么样的心态和理念来对待自己的企业？首先我认为很重要的一点就是在当前形势下开发商可能在利润上不应该追求利润的最大化，而应该追求一种最优化，优化很重要，你应该看到是一个整体，而不应该只关注一个方面，就是思考问题的角度和格局可能更开阔。这种就体现在譬如说你对于你的产品的组合，做产品物业类型无论是打造，以南山世纪城为例，他们四块地，隔离开是三块，三块地相关不相连，在这种情况下他属于大盘，大盘情况下就在想作为新城区，作为莱山的第一个运作大规模的盘，必须要动这个时间，必须要找到支点，其实有时候想的很简单，就是要体现更高性价比的产品，这时候作为他的理念，如果不求自己的三块地相继开发利润最优化，而求最大化那就只见树木不见森林，而南山集团恰恰在这块做的不错，就拿出南山世纪华府这块地就想赚1000万，那么如何降低成本，就是要提高容积率和密度，把单位开发密度下降，这样就更优越，这样就造成市场的追捧，追捧就造成一个态势，用中马当市场，把中马当坏马运作，去取得市场的认同，接下来把自己最好的好马做成宝马取得利润最优化，最后几块地把是中马作为好马推出，通过利润最优化的组合做到自己开发战略很高妙的地方，这就是谋略本身带来的效应。所以我认为这是他的利润最优化，如果只看到每一期利润最大化，可能南山世纪城也不会取得，也不敢搞均价6000多块钱的星海湾的项目，这一点也非常的重要。

也就是你在生态链当中，作为不同类型的企业可能对这一点的理解也不一样，如果你的企业想越走越宽，那在生态链上下游的合作公司之间，合作心态抱有的不是他赚了你多少钱，不是你的广告公司，调研公司，策划公司，不是赚了多少钱而是把你应该赚到的钱赚到，这种心态可能作为开发商来讲，可能在面临这么严峻的市场形势的情况下，应该具备的一种基本、坦诚的全赢合作心态。

第三，对于很多开发商来讲，特别是是中大型的开发商务实、稳健，往专业、精深、纵深去做，这可能是应该是具备，应该做夯实，把自己的底盘做厚实，这是谋得企业发展最长远的考虑，这个需要你的财力、能力、实力等等。就像作为开发区科信地产，经过第一批浪潮之后能够留下来，在这大层面他们有基本潜意识，或者是战略性的思考而这样来做。

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下面我就想谈一下作为本土开发商你的核心竞争优势如何去构建？

这方面我想谈三块，一个就是你的核心竞争优势，作为企业一个是你收还是扩的问题，是你要收割，还是要扩张，收怎么去收，扩怎么去扩？首先这方面国外在市场营销学也有一些工具大家可以去参考，包括他们对业务进行金牛类、明星类、瘦狗类等等的业务划分，就像王石把一些业务收割主力做房地产。现在的这种情况下房地产企业要是否把自己企业发展往其他产业和其他行业去发展，还是一心一意构建房地产本身，总有一个主辅的关系，因为在竞争越演越烈的情况下，如果企业整个发展产业布局不好，可能形成的态势和产生的能力会大打折扣。

第二，作为本身战略定位问题。这点我主要是结合刚才谈到的前两天大家在两会期间看到的五类住宅政策，上半年房管局正在编制这个政策，下半年可能就开始施行。这一政策确实对企业发展定位有很大的影响力，因为以前是三块，现在划为五块，一个是高价，一个是中价，一个是低价，一个是经济适用房，一个是廉租房。这块不论是当地本土老大，还是黑马，还是小鱼，还是慢鱼，在这种情况下作为房地产商来讲，可能必须要给自己企业开发做一个定位，比如说万科在很早的时候主要是做郊区的大盘，人家就是做以工薪族为主的楼盘。

刚才刘教授也提到30—39岁占到购买的60％，所以在这种大数据的指导之下，很多开发商必须找到你的生存之道，你要做高端房，还是低端房，还是限价房？因为市场的发展必然是细分的，你只能做精，做专，做很多的大部分的企业，如果你的实力、品牌、能力、资金、人才具备非常大的牌的话，你就完全可以往高处发展，或者是跳出烟台本地到外地发展，这些都可以发展。但是不能今天有一个地，我看着可以就去做，这个一定要考虑清楚你开发给自己的定位作为哪一类？你的买家是谁？你的服务对象是谁？当然还有一件你的战略范围，比如说你有可能下到乡县开发，或者是到省级市场，或者是到青岛、武汉、郑州去开发等等，所以作为这个企业来讲，在广义的企业战略之上抉择时，必须除了理念，以及核心优势，企业的业务组合，还有战略范围以及战略定位必须要考虑清楚。有一个大的方向，因为越是市场混乱的时候，你越要保持非常清晰的头脑，如果做一个长远、稳健的开发商应该抱有这样的心态去做。

第三块我想谈一下，对于企业的品牌和形象力、口碑这部分。这方面随着竞争的发展，这点是毫无疑问的，而且有很多企业在做，比如北方房地产在福山开发的北方月光怡景、银河怡海，这方面来讲建立一种形象，然后成为一种壁垒，对消费者来讲形成品牌的偏好，代表着你的品牌和品质，比如说在开发区这个市场，海信惠园这个项目如果不是海信来做的话，可能目前的现状还不是这样，对我们了解开发区最值得点评的就是这个项目，这个项目不论在战略层面，管理层面、产品定位，还是品牌方面，执行力方面，战略组合都是做的相对来讲水准相对比较高的项目，因为开发区就是一个比较高级的县级市场，20多万人，区域化很强，在一个偏远的地方能在短期之内没有做大量的宣传，不是简简单单咱们看品牌加品质就可以完成的，背后肯定有很多深奥的东西。通过这个项目我们可以看到品牌确实相当的重要，所以在这种竞争新形势下，作为开发商必须要着眼建立自己的品牌。

另外对于开发的时机，就是天时，咱说“天时、地利、人和”是中国人的思维模式。时机在当务之急可能很多同行包括开发商都非常心中之痒，都知道抢在前面，叫“先下手为强”，叫“以快为强”，时机就是利润。在这种情况下开发区市场，市中心市场，莱山的南山世纪城已经证明是热销的，市区现在已经在拆迁，据我所知可能下个月，或者是六月份市中心第一个项目可能就要拆迁。开发区同样也存在这样的概念，因为每一个市场都有自己的开发属性。比如说开发区这个市场现在也分为三大板块，现在哪个板块正在往第二板块扩张，第二板块抢得先机也是非常重要的。我所说的第二板块就是海信以西所代表的板块，这个我想大家都能认识到这个问题的重要性。

最后一个作为从广义的战略来讲，作为开发企业，特别是小型的开发企业，一定要建立以营销为中心的经营、管理、工程、资金都要紧紧围绕以营销为中心来开展，因为必须把所有的能量整合在这个地方才有可能突围。

我谈一下市场战略，我想在这里有几个问题跟大家沟通一下，我不想说如何去做，我只是说有这样几个问题，大家思考起来更加的容易，或者更加提纲挈领。作为开发商首先要确定你要的是利润还是速度，这个是在企业战略下要思考的问题，你要利润有利润的做法，要速度有做速度的做法，作为商业地产你要销售，还是要经营，还是两者兼顾？这是作为商业地产开发商要考虑的问题，有一个主辅，如果没有主辅就容易迷失方向，不知道孰轻孰重，如果确定要速度作为市场的战略导向首先要知道到底是以竞争对手为导向，还是以自身为导向，还是以买家为导向，就是你的眼盯着谁，这个很关键，你把心思主要放在谁身上？如果你要把心思花在对手上面来讲，你就要研究你到底要当老大，还是当老二、老三、老四。

像南山世纪城就是这样是老大，如果当老二的话，挑战别人的话，可能有差异化的战略等等。中国市场企业策划大部分比较难当，老二、老三还是比较好当，到底自己要定义为什么呢？完全取决于自己的资源，要看自己的资源有多大，不要过低，也不要过高，要清楚自己在哪。

第三就是以自身为导向，看是以自己的品牌，像海信以品牌为导向，南山世纪城是以品牌为推动。如果以买家为主要的战略，这里面有一个主辅的关系，你必须把你的心思花在哪个上面，到底以哪个为辅，哪个为主，如果以买家为主，必须研究买家的需求，是要迎合他，还是要引导他。我现在知道莱山新区的房子大部分属于迎合为主，就是小户型可能卖的更好一些，投资性的群体更多一些，所以这部分来讲必须要确定这一点。

你要迎合你就要研究消费者这个群体，你要引导发现市场机会，就要考虑如何从其他方面创意性表现，引起市场的注意等等。所以这个市场的战略我认为主要是我们大家必须在考虑这个问题，作为开发商来讲必须要非常清醒的知道这样几个主次的关系要拿准，然后在决策、考虑的时候，会有主心骨，脚后跟会站的稳一些，知道自己干什么，然后考虑下一步做什么。

狭义的战略主要是对于推广的战略，推广主要是在战术方面，策略组合，比如说渠道、广告、推广活动、定价等等。再一个就是执行力，现场销售队伍，销售人员的销售培训管理这一部分。

应该说在推广战略层面，规定性动作更多一些，战略层面更多一点，但是也不能完全都是规定动作，不能这样讲，可能占到60％—70％，也是根据你对市场、竞争态势下进行调整的。特别是执行力现场这部分，除了规定动作之外，执行层面的东西更重要是精气神的问题，就是人的作用很关键，他就是“狭路相逢勇者胜”的概念，这一层面作为开发商在推广层面，在执行力就是精气神很关键。如果没有这样的队伍，或者这个企业还没有发展到这个阶段，你就应该把这块包出去，找更专业，比你更厉害的人来做，不应该把这块揽给自己，揽给自己很大程度会使自己小事不清楚，大事更糊涂，或者小事弄清楚大事弄不清楚，只有小事分给专业的合作公司去做，可能大事战略上看的更清楚，对企业的发展，项目的操盘，资本的运作可能会看的更加清楚。